Las tres patas de las políticas de innovación

Necesitamos empresas que se reconviertan: las ‘start-ups’, nos pagarán la jubilación, pero las ‘scale-ups’ nos pagan el sueldo

LA VANGUARDIA

Tres patas es el mínimo para que una mesa, una silla o un humilde taburete se sostengan. Pasa lo mismo con las políticas de innovación: necesitan al menos tres patas. Hay dos grandes maneras de innovar. Nuevas propuestas con nuevas empresas o nuevas propuestas con las empresas que ya existen. La primera es el mundo de las start-ups , un mundo muy conocido y flashy , el de los emprendedores. La segunda corresponde a algo más discreto, mucho más incremental y también más lento, es el mundo de las scale-ups , el de las empresas existentes que buscan competir con innovación y crecer.

La primera pata corresponde a las empresas nuevas que van a sustituir a las que mueren o van a nutrir de nuevas ideas a las existentes –Open Innovation– vía adquisición, participación o licencias. La inmensa mayoría de las start-ups muere sin tener éxito alguno y el capital invertido en ellas se pierde. Es, pues, una apuesta con pocos ganadores, pero unas pocas consiguen éxitos espectaculares.

La segunda pata es la de las scale-ups . Hace competitivas a las empresas existentes, crea empleo y las hace crecer con propuestas, muchas veces incrementales, pero no siempre. Las industrias maduras también se reconvierten. Ahora tenemos el ejemplo del coche eléctrico, que está transformando la industria del automóvil. La pata de las scale-ups nos paga el sueldo; la de las start-ups ,la jubilación.

Los elementos básicos de una política de innovación en start-ups son bien conocidos. Hay que generar start-ups de gran potencial, descubrirlas, financiarlas, incubarlas y conectarlas. La generación de start-ups de alto rendimiento depende de que existan capacidades para descubrir esa idea e implementar un prototipo realista que capture la imaginación de los inversores. Precisamente porque las start-ups se sitúan en la frontera de lo posible, tener gente con capacidades top, universidades top y un movimiento emprendedor top es fundamental.


Tanto Barcelona como Madrid tienen un movimiento de start-ups significativo. En Barcelona, el Barcelona Tech City, con el Ayuntamiento, es el gran responsable de lo que está pasando y a él debemos agradecérselo y potenciarlo. Buena parte de las start-ups son digitales y han vuelto a las ciudades, por eso la participación de los ayuntamientos es hoy más importante que nunca.

Obviamente, uno de los temas más importantes es la fiscalidad. Es un factor determinante. Solo hace falta mirar al Reino Unido, los Países Bajos o Irlanda e imaginar si sus start-ups seguirían allí con la fiscalidad española. Debemos poner en perspectiva estos éxitos, ser el quinto país de Europa en este sector no es ser el quinto en una función lineal, sino en una exponencial. La distancia con los primeros es enorme y la de éstos con Estados Unidos también lo es. No confundamos la escala.

Dejando aparte la fiscalidad, si tuviésemos que enumerar una medida, y solo una, yo apostaría por una política de capstones top en nuestras universidades. Los capstones son proyectos singulares que hacen los alumnos como culminación de lo que han aprendido en un ciclo. Es importante que sean públicos, que participen empresas y que los alumnos y los centros compitan entre sí en visibilidad, innovación y excelencia.

Hay tres cosas importantes en el mundo de las start-ups : talento, talento y talento. Por eso, disponer de universidades top, de una marca que atraiga talento, de facilidades administrativas... es muy importante. Atraer talento es básico, pero también lo es cultivar el talento propio. Por eso los capstones (proyectos de grado o máster) realizados con total visibilidad, con ambición y con la participación del mundo emprendedor y empresarial son una palanca de primer orden tanto para generar empleo como para la generación de propuestas empresariales potentes. Con la ventaja de que es una de las medidas que no cuestan dinero, sino apenas unos cambios organizativos y un plan de incentivos para el profesorado.

Segunda pata, ‘scale-ups’
Las políticas de scale-up son las menos conocidas y las más olvidadas, pero es un olvido que nos cuesta caro, porque nos pagan el sueldo. Para entenderlas es necesario entender la innovación en las empresas, y lo primero es romper un mito: las empresas no son organizaciones orientadas a la innovación, sino a la ejecución eficiente de procesos repetitivos. Las innovaciones de las empresas se centran en buena medida en hacer estos procesos más eficientes. Ahora bien, a medida que las empresas se hacen grandes o compiten en un mercado que compite en innovación se ven obligadas a innovar. Esto es siempre difícil para las pequeñas o medianas, porque carecen de capacidad y resulta más fácil para las grandes, porque pueden destinar recursos a la innovación. Aunque recordemos que, en innovación, recursos no es igual a resultados.

El primer grupo de políticas scale-up es, pues, un outsourcing de la innovación a centros de investigación aplicada. Se trata de colaboraciones que movilizan a todo el ecosistema, lo conectan, hallan gaps de mercado, investigan tendencias y oportunidades tecnológicas o hacen políticas de Open Innovation. Su papel es fundamental y es un trabajo de años que, como toda falla de mercado, precisa de financiación pública. Aquí vamos mal, y por eso nuestros salarios y el empleo también van mal.

El segundo grupo de políticas se articula alrededor de proyectos o misiones. Proyectos en sectores consolidados, posibles nuevos sectores o tecnologías de propósito general. Especialmente interesante es el papel de las tecnologías de propósito general ya que permiten apostar a todo y por lo tanto ganar siempre. Tal es el caso de la inteligencia artificial, el cloud , las baterías eléctricas o los semiconductores. Sea cual sea la evolución de los sectores, utilizarán esas tecnologías.

Tercera pata, las infraestructuras
A nadie se le escapa que la innovación es algo más que post-its de color amarillo. Requiere infraestructuras de todo tipo, especialmente las centradas en la investigación aplicada, en la financiación de la innovación y en su internacionalización. Las primeras, las de investigación aplicada, solventan una falla de mercado clásica, las empresas pequeñas y medianas, precisamente aquéllas que quieren escalar, carecen de ellas. Si estas infraestructuras no existen o son ineficientes tendremos mercados más polarizados donde unas pocas empresas grandes competirán con muchas micro-empresas. Se trata de organizaciones como Fraunhofer en Alemania, NarLabs en Taiwán, NSF-NIH y Darpa en Estados Unidos... O aquí Tecnalia en el País Vasco o Eurecat y Leitat en Catalunya. Organizaciones dedicadas a la investigación aplicada y claves en cualquier política de scale-up .

Cuál sea el tipo de organización no es muy relevante, sí lo es que compitan entre ellas y dispongan de la flexibilidad y la agilidad para estar pegadas al mercado, a las industrias y a los retos de cada momento. Las organizaciones que tienen una dependencia muy directa de la administración están peor colocadas para competir y mantenerse al día, el remedio más inmediato es el mandato organizacional. Fraunhofer es un buen ejemplo: un tercio de sus ingresos viene del Estado, otro tercio de contratos con empresas privadas y un último tercio de proyectos internacionales (normalmente europeos). Sin embargo, aun así hay amplios márgenes de maniobra.

La financiación y la internacionalización son temas muy amplios. En financiación, probablemente la estrella de estos últimos años es BPIFrance, banco público de inversión francés que, junto con La French Tech, están protagonizando de la mano de Kat Borlongan, una inmigrante filipina, lo más interesante que ha pasado en Innovation Policy en muchos años. En internacionalización destaca un ejemplo clásico: Israel Innovation Authority.

Construir las patas
El primer análisis de cualquier política de innovación se refiere al estado de estas tres patas. Aquí está claro que nuestra silla no aguanta. Razones hay muchas, pero hay una que es más importante que las otras: la voluntad política de poner la innovación como una prioridad. Un político español dijo una frase que se hizo célebre y ha marcado nuestra historia: “La mejor política industrial es la que no existe”. Estados Unidos, Alemania, China, el Reino Unido... todos los países que ahora lideran el mundo de la innovación han hecho justo lo contrario.

El ejemplo más cercano que tenemos es el de Francia. Macron ha puesto sobre la mesa la urgencia de poner el país en marcha y competir en innovación. Es una política que ha conseguido convencer y contagiar a los franceses y tiene retos concretos con resultados concretos. Uno de los retos de Macron es contar con 25 unicornios ( start-ups con una capitalización de 1.000 millones de dólares) en el 2025. Hace poco, Francia ha conseguido el 12.º y las start-ups ya representan el 20% del empleo tecnológico en Francia, un empleo de altísima calidad que aún está iniciando el ciclo, no ha vivido la reinversión y la creación de nuevas empresas una vez se capitalicen. Está, pues, empezando.

España tiene solo tres unicornios, Cabify, Glovo e Idealista, y yo diría que ninguna apuesta como la francesa. Los taburetes no se hacen solos, las políticas de innovación ¡tampoco!